In onze kennisbank delen we inzichten, ervaringen en praktische handvatten uit de dagelijkse praktijk. Hier vind je artikelen, tips en verdiepende stukken die je helpen om vraagstukken binnen jouw organisatie beter te begrijpen en aan te pakken. Toegankelijk, toepasbaar en altijd gericht op vooruitgang.
Iedere leidinggevende krijgt ermee te maken. Een medewerker die afspraken niet nakomt, een project dat niet volgens planning verloopt of iemand die achterblijft in zijn prestaties. De eerste reactie is vaak om direct te vertellen wat er anders moet. Vanuit betrokkenheid wil je helpen, bijsturen en voorkomen dat dezelfde situatie zich opnieuw voordoet.
Toch leidt een goed advies niet automatisch tot ander gedrag. Medewerkers kunnen hele goede instructies ontvangen maar wordt en toch in dezelfde patronen blijven vervallen. Niet omdat zij niet willen veranderen, maar omdat de oorzaak van het probleem nooit echt wordt besproken.
Hier maakt reflectie en inzicht bij de medewerker het verschil. Niet door direct een oplossing aan te dragen, maar door samen te onderzoeken hoe een situatie is ontstaan. Welke keuzes zijn gemaakt? Welke verwachtingen waren er? Welke invloed hadden die keuzes op het uiteindelijke resultaat? Pas wanneer daar inzicht in ontstaat, is de kans groot dat gedrag daadwerkelijk verandert.
De vraag is daarom niet alleen: "Hoe spreek ik een medewerker aan op de fout?" De belangrijkere vraag is: "Hoe voer ik een gesprek waardoor iemand zelf begrijpt wat een volgende keer anders kan?"
Wanneer prestaties achterblijven, is het verleidelijk om snel conclusies te trekken. Als leidinggevende zie je vaak al wat er misging en hoe het anders had gekund. Toch levert het meer op om eerst te onderzoeken hoe de medewerker de situatie zelf heeft ervaren.
Dat betekent niet dat je kritiek vermijdt of prestaties niet benoemt. Integendeel. Juist duidelijkheid over verwachtingen is belangrijk. Reflecteren betekent vooral dat je niet direct begint met jouw analyse, maar eerst ruimte maakt voor die van de medewerker.
Vragen als:
Hoe kijk jij terug op deze situatie?
Waar ben je tevreden over?
Op welk moment merkte je dat het anders begon te lopen?
Welke keuzes heb je toen gemaakt?
Wat zou je achteraf anders hebben gedaan?
helpen medewerkers om zelf verbanden te leggen tussen hun handelen en het resultaat. Dat levert meer op dan wanneer een leidinggevende direct uitlegt wat er fout ging. Inzicht dat iemand zelf ontwikkelt, blijft immers beter hangen dan een oplossing die door een ander wordt aangereikt.
Tijdens een begeleidingstraject sprak een leidinggevende zijn frustratie uit over één van zijn salesmedewerkers. Hij had het gevoel dat de medewerker onder zijn niveau presteerde. Er werden commerciële kansen gemist en de medewerker liet volgens hem te weinig initiatief zien.
Toen we verder doorvroegen, bleek dat de leidinggevende zijn ontevredenheid goed kon benoemen, maar moeite had om concreet te maken wat hij eigenlijk verwachtte. Er waren geen duidelijke afspraken gemaakt over welke commerciële activiteiten bij de functie hoorden, hoeveel initiatief hij verwachtte of wanneer iemand volgens hem goed functioneerde.
Voor de medewerker was daardoor onduidelijk waarop hij werd beoordeeld. Hij werkte hard, bezocht klanten en voerde gesprekken, maar wist niet dat zijn leidinggevende verwachtte dat hij veel actiever nieuwe klanten zou benaderen. Beide partijen gingen uit van verschillende verwachtingen, zonder dat deze ooit waren uitgesproken.
Samen zijn de verwachtingen vervolgens vertaald naar concreet gedrag. Welke activiteiten horen bij de functie? Welk initiatief wordt verwacht? Op welke momenten wordt tussentijds bijgestuurd? Daardoor ontstond niet alleen meer duidelijkheid voor de medewerker, maar ook een veel eerlijkere basis om prestaties met elkaar te bespreken.
Neem gerust contact met ons op of laat je gegevens achter, en Marc neemt spoedig contact met je op voor een kennismaking!
 |
Marc Zwemer |